Repenser le business plan comme un processus de création.

Une grande proposition de valeur se développe bien dans un bon business model. Alors, comment définir et construire un business model ? C’est le point de départ de la réflexion parce que généralement, le seul outil de départ des jeunes entrepreneurs est un business plan, ce qui n’est ni suffisant, ni approprié.

Souvent, lorsque les entrepreneurs discutent de leur business model on obtient le « phénomène du bla-bla », qui conduit au paradigme de Babel : des personnes qui parlent mais qui ne se comprennent pas, parce qu’elles n’ont pas le même langage selon leur bagage professionnel, leur poste, etc.

Le professeur Yves Pigneur, a donc initié la création d’un langage commun, simple, visuel et holistique pour permettre de représenter les différentes composantes d’un business model. Un langage commun formalisé par un canevas composé de neuf parties reliées entre elles comme une sorte de puzzle, permettant d’expliquer, d’analyser et de critiquer le business model réalisé. Mais, une bonne proposition de valeur suppose également une bonne connaissance du client.

Une seconde question émerge : comment construire une proposition de valeur adaptée au client dans un modèle innovant ?

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Dans la tête du client

Il faut se mettre à la place du client, faire un focus sur ce qu’il fait, par exemple, lorsqu’il prend un avion : réserver des billets, se rendre à l’aéroport, acheminer ses bagages, acheter de la nourriture… Il faut envisager toutes les hypothèses, y compris les éléments désagréables pour le client comme l’investissement pour bénéficier du produit ou du service, les délais d’attente ou les problèmes et dysfonctionnements potentiels au moment de l’utilisation. Enfin, il faut prendre en compte ce que le client attend du produit ou du service.

Phot du public concentré à l'usi 2015

Ces trois catégories d’hypothèses doivent, de façon symétrique, avoir une réponse dans le canevas, une proposition de valeur associée. Il faut assurer la fourniture des produits et services imaginés, réduire les inconvénients identifiés, et enfin, faire le design des créateurs de gain qui vont correspondre, dans la proposition de valeur, aux choses identifiées comme attendues par le client.

À la fin, cette proposition de valeur doit correspondre au client et à ses attentes mais aussi prendre en considération le marché, et il faut bien entendu l’insérer dans un business model adapté. Il faut garder à l’esprit que, « construire un business model ce n’est pas un processus décisionnel, c’est un processus de création et donc assez chaotique par moment ». Souvent, en management, on pense que la première idée est la bonne. C’est généralement une erreur. Le succès de la plupart des entreprises tient à l’exploitation d’alternatives

Photo d'Yves Pigneur avec citation à la conférence USI 2015

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Pourquoi un modèle d’affaire peut-il échouer ?

Dans 36 % des cas l’erreur est liée à la création de quelque chose dont personne ne veut. Ce qui est étonnant, c’est que même des entreprises de taille moyenne font cette erreur, cela ne touche pas que les petites start-ups ! Il est donc nécessaire de tester un business model avant de lancer le produit ou l’entreprise.

Au moment de la réalisation d’un business model sur le papier, les nombreuses hypothèses émises au préalable, doivent être testées. Ce mouvement aux États-Unis s’appelle le « lean startup ». Il s’agit d’avoir quelque chose très rapidement, de le mettre à disposition, de surveiller la réaction du client, d’apprendre des choses et éventuellement de modifier le business model.

Steve Blank, le père de ce mouvement fait une mise en garde : il ne faut pas faire ça depuis l’intérieur d’un bâtiment, il faut sortir et échanger véritablement avec les clients. Mais il faut aussi se méfier de ce que dit le client qui peut par la suite, agir sans suivre sa parole. La proposition de valeur doit donc être testée avec un appel à l’action afin de déterminer si le client est prêt à payer pour le produit ou le service.

Vu du public USI 2015

« Un business model a une date d’expiration, comme un yaourt dans le frigo »

Une entreprise déjà existante peut avoir besoin de changer son business model pour pouvoir se renouveler. La logique et les contraintes sont alors les mêmes que celles de l’architecte qui doit faire une construction sur la base d’un bâtiment déjà existant. Cette démarche intervient notamment lorsqu’une entreprise rencontre des difficultés comme l’apparition de nouveaux concurrents. Elle doit alors s’adapter. Il faut aussi prendre en compte qu’avec le temps et selon les évolutions, certains business model deviennent désuets, d’où la nécessité de les transformer.

La difficulté c’est d’être capable d’envisager un changement sur le long terme, d’imaginer le futur. L’évolution suppose de se projeter dans l’avenir mais c’est un domaine dans lequel on se trompe régulièrement. « C’est sans doute plus simple pour les entreprises qui n’ont pas d’héritage. Et, même si les échecs sont nombreux, il y a aussi de très jolis succès ».

– A écouter  : le talk de John Hagel III à la conférence USI 2015, « If you’re not failing, you’re not learning ».

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