L’innovation, un vaccin contre la crise – Management Magazine

USI réfléchit aux impacts de la crise sanitaire sur le digital dans notre société.

Notre curateur Ludovic Cinquin, a partagé son point de vue dans le magazine Management.


« Pour les entreprises, la crise est un révélateur des réflexes, un amplificateur des tendances et un accélérateur des changements, de sorte que ceux qui avaient acquis les bons réflexes, anticipé les tendances et amorcé les changements paraissent aujourd’hui en meilleure posture que ceux qui n’étaient pas dans le sens du vent et ont essuyé la bourrasque par le travers. Mais être bien orienté quand survient l’imprévu ne relève pas du hasard ; c’est le résultat d’un investissement au long cours dans les méthodes, les outils et la culture managériale de l’innovation.

Ce qui rend la crise du Covid-19 unique, c’est qu’elle conjugue radicalité, urgence, complexité et caractère systémique. En dehors des opérateurs dépositaires de la continuité de services critiques, peu d’entreprises étaient préparées à affronter un scénario aussi extrême. Mais certaines, à travers leur approche de l’innovation, ont développé la capacité d’appréhender des situations dans lesquelles se retrouvent, en moindres proportions, ces mêmes ingrédients. Et c’est ce qui leur a permis de surmonter mieux et plus vite que d’autres la période initiale de sidération. L’innovation n’est pas un surgissement fortuit d’inspiration, mais un processus organisé qui permet d’accompagner les idées de leur genèse à leur concrétisation. Des méthodologies spécifiques donnent les clés pour explorer des futurs possibles et donc s’adapter sans cesse à la nouveauté. Lorsque la crise sanitaire a soudain nécessité de déployer le télétravail à grande échelle ou de reconfigurer l’appareil industriel pour produire du gel hydroalcoolique, cet entraînement a porté ses fruits. D’instinct, les entreprises innovantes ont eu les réflexes appropriés et ont su s’appuyer sur des méthodes familières.

En termes d’outils, la crise a définitivement acté la place centrale du digital dans nos sociétés, tant d’un point de vue personnel que professionnel. Trois briques technologiques ont plus particulièrement conditionné la capacité de réaction des entreprises. Premièrement, les données. Dans la tourmente, celles qui connaissaient précisément leur situation ont pu agir vite et bien quand d’autres se débattaient encore dans le brouillard. Deuxièmement, le cloud, qui, tout autant que des ressources techniques mobilisables à la demande, désigne une approche de l’informatique, agile et dynamique, adaptée à un monde rapide et incertain. Enfin, troisièmement, la dématérialisation. La crise a montré que tout maillon physique au sein d’un processus créait un point de friction qui le fragilisait. Dans beaucoup d’entreprises, pouvoir proposer des processus digitalisés de bout en bout, et envisagés du point de vue de l’utilisateur, a été salutaire.

Mais les méthodes et les outils ne sauraient produire de l’innovation sans la culture managériale qui permet de se les approprier. Face à la crise, trois aspects de cette culture se sont révélés déterminants. Tout d’abord, l’autonomie. À l’opposé de la culture française, centralisatrice et descendante, les organisations qui ont le mieux fait face aux évènements sont celles qui ont fait le pari de l’intelligence du terrain et accordé davantage de latitude à la base. Cette confiance a souvent été récompensée par des décisions plus rapides, mieux adaptées et mieux suivies. Un deuxième aspect clé a été la capacité de l’entreprise à donner du sens au travail de chacun afin de susciter un engagement personnel. Enfin, troisième ingrédient bénéfique, l’esprit de rébellion a permis aux managers de faire prévaloir leur pragmatisme sur des directives jugées inadaptées. Ce faisant, ils ont à la fois contribué à faire bouger les lignes opérationnelles et gagné en authenticité en quittant leur armure corporate.

Avec des méthodes taillées pour l’imprévu, des outils pour décider et agir vite, et une culture qui, sous un leadership affirmé, fait la part belle à l’initiative individuelle, les entreprises innovantes étaient bien armées pour faire face à la crise du coronavirus. Pour beaucoup d’autres, moins bien équipées, l’adaptation a été brutale. Capitaliseront-elles sur ce moment hors-norme pour pérenniser les changements ou auront-elles le réflexe fatal de se replier sur elles-mêmes ? C’est l’une des questions fondamentales aujourd’hui posées aux dirigeants qui doivent être les premiers à se remettre en question. Le piège numéro 1 qui guette les dirigeants tient en un mot : Refus. La tentation serait grande de refuser d’avoir des conversations difficiles, de ne pas manager ses collaborateurs directs, d’animer des réunions vides de sens et de communiquer en temps réel sur trop de sujets.

Parmi elles, l’innovation doit figurer au premier rang. Dans un monde de plus en plus incertain, elle apparaît comme un vaccin providentiel car elle développe, au sein de l’organisation, les anticorps méthodologiques, technologiques et culturels qui permettront d’affronter les crises. Critique pour l’avenir de l’entreprise, le sujet est trop important pour n’être pas traité au plus haut niveau. »

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