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Si l’avenir de l’entreprise est résolument digital, le succès de cette dernière repose avant tout sur sa capacité d’adaptation face à un marché toujours plus dynamique et complexe. Impossible cependant de repenser les stratégies business sans revoir les fondements de l’organisation, la place du collaborateur et les schémas de carrière.

Pour Alexis Nicolas, coach senior chez OCTO Technology, faire évoluer le management, c’est d’abord revoir le sens et le rôle qu’on donne à cette activité.

Tu as du mal à trouver une définition du management qui te convienne, pourquoi ?

Disons plutôt que j’ai eu du mal à en trouver une compatible dans le temps. Il y a tout d’abord eu la vision du début du 20e siècle, fondée sur le “command and control” d’Henri Fayol et l’organisation pyramidale. Puis, fin du 20e, des penseurs comme Peter Drucker ont commencé à nuancer : pour lui manager n’est pas commander, mais inspirer et donner envie. On est dans les prémices de ce que certains nomment le 3.0 !

Aujourd’hui, Gary Hamel prédit la fin du management, des entreprises comme Morning Star parlent de self-management, d’autres comme Valve pratique le no-management

Mais tous gardent une référence au management, y compris Jean-François Zobrist ancien DG de FAVI (l’un de mes plus grands inspirateurs).

Mon dilemme est là : on prévoit la fin du management, tout en continuant à employer le terme. Pour moi, on ne parle plus de la même chose.

Qu’est-ce que tu appellerais le management alors ?

Il faut commencer par redéfinir le mot en lui-même. Quand on dit “management”, on pense aussitôt qu’il s’agit de l’ensemble des managers. C’est ancré. De mon côté, je dissocie le “management”, qui est une activité, du “manager” qui est une position, un rôle.

La vision Tayloriste de la chose voit “manager”, l’action, comme une activité propre au manager, l’homme. Mais pourquoi ça ? Chacun de nous manage, gère, son temps, son agenda, son travail. Ce n’est pas dévolu au manager !

Je pense à ce titre que l’on entre dans une ère de fin des managers, une position liée à une position dans la pyramide de l’entreprise – qui est elle aussi un schéma vouée à l’extinction selon moi. Les deux, pyramides et managers, sont intimement liés.

Par contre, je ne prédis absolument pas la fin du management ! On aura toujours besoin de savoir gérer ses tâches, de s’organiser, de prioriser, d’allouer des ressources, etc.

Ma façon de définir le management est très proche de celle de la culture d’entreprise. Pour l’expliquer, je prends la métaphore du système d’exploitation de l’ordinateur. Pour que le hardware fonctionne, il faut un windows, un OS… Sans système d’exploitation, l’ordinateur ne sert à rien. De la même façon, j’estime que toute organisation qui a des buts collectifs communs a besoin d’un système de management qui englobe l’ensemble des règles pour s’organiser, coordonner, allouer les ressources nécessaires : un ensemble de règles du jeu, au sein d’une entreprise, qui permettent de travailler ensemble. Sans pour cela avoir besoin de managers !
Cette nouvelle structure du management va, selon moi, fortement s’inspirer des communautés internet.

Dans quelle mesure ?

Ces communautés n’ont pas de managers. Il y a certes des gens qui ont différents rôles, comme Linus Torvalds qui est des plus influents contributeurs de Linux. On pourrait lui attribuer le statut de manager, mais son rôle me semble très différent, et notamment en termes de dynamique.

Chez Linux, la pyramide (si on peut encore parler de pyramide, car c’est plus un réseau d’acteurs) s’est construite par le bas, par la pratique, et non par une logique de pouvoir. Pour rejoindre la communauté, il faut développer, contribuer, tester, etc. On se fait ensuite connaître (ou pas), puis on obtient d’autres rôles en fonction de son activité. On peut alors évoluer pour devenir référent, architecte, mais on fait d’abord les actions pendant un certain temps pour ensuite avoir le titre. Il reste bien une sorte de pyramide, avec des rôles et différents pouvoir de décision, mais elle est construite a posteriori.

Le management nouvelle version ressemblera fortement à ces communautés, dans ses dynamiques et ses mécaniques. Ce qui implique l’absence de managers (la pyramide s’efface) et le développement du leadership.

Quelle différence fais-tu entre management et leadership ?

Le leadership, c’est quelqu’un qui en a marre du statut-quo et décide de prendre une initiative, à un moment donné, sur un ou plusieurs projets en particulier.

Le management va se transformer et effacer le pouvoir des pyramides et du rôle des managers, au profit de l’engagement, de l’action, de l’initiative, et donc du leadership. A noter que le leadership n’est pas, là encore dévolu au “leader”, celui à l’initiative d’un projet, d’une entreprise. Le leader peut tout à fait être “un leader du quotidien”, leader sur un projet, mais pas sur un autre, puis céder sa place de leader sur l’initiative qu’il a prise. Autrement dit, le leadership est une prise d’initiative, qui définit le leader, mais la position de leader est éphémère et s’arrête si la prise d’initiative s’arrête.

“L’excès de centralisation est mortel”

 

Quel intérêt aurait une entreprise à succès, fonctionnant sur un modèle pyramidal, à changer de management ?

L’excès de centralisation, sur lequel repose le modèle pyramidal, est mortel pour les entreprises, cela ne permet plus de suivre la rapidité et la complexité d’aujourd’hui.

Les moindres petites actions peuvent vite avoir des répercutions énormes. Un exemple, en terme d’image : n’importe quel employé d’une entreprise peut tweeter ou blogger, dévoiler des informations sensibles voire confidentielles, et générer une catastrophe ! Face à ça, il devient de plus en plus nécessaire que l’ensemble des salariés intègrent et incarnent les valeurs de cette entreprise. Cela pose la question de l’engagement à l’entreprise, et du rapport au travail (qui n’est plus subi).

S’ajoutent à cela les pure players et les initiatives innovantes sur des petites parties de business (comme les Fintech pour les banques). Les grandes entreprises ne sont structurellement pas adaptées pour faire face à ce genre de concurrence. Dans le cas d’un silo, les visions stratégiques sont pilotées par la tête, qui n’est pas apte à voir les détails qui se jouent en périphérie. Petits certes, mais potentiellement très dangereux, comme Uber ou AirBnB.

C’est un peu comme je-ne-sais-plus quel dinosaure, le plus grand de son espèce. Son système nerveux était tellement long, qu’avant de prendre conscience qu’on lui dévorait la queue, le mal était déjà fait !

Comment faire face à cette nouvelle concurrence ?

Les entreprises doivent revoir leur position vis-à-vis des employés. Ou plutôt la position des employés vis à vis d’elles. Pour toutes les raisons évoqués auparavant. D’où la notion de bonheur au travail dont on entend beaucoup parler aujourd’hui…
Elles n’ont pas d’autres choix que de déléguer tout ce qui relève de la stratégie et de l’innovation à leurs employés, qui sont eux ancrés dans un rapport direct aux clients et au quotidien. Sinon, elles vont se faire manger ! Ou “uberiser” comme on dit…

Pour moi, l’innovation est un cadeau que les employés font à leur entreprise. Si les employés ne veulent pas faire de cadeau, il n’y a pas d’innovation !

Les éléments fondamentaux qu’une entreprise doit avoir pour survivre sont : l’accélération, l’innovation et l’engagement.

Les entreprises sont-elles déjà engagées sur la voie de ce changement ? Y a-t-il des signes avant-coureurs ?

Beaucoup se cantonnent à multiplier les réorganisations, ce qui n’est pas une solution viable à long terme. Mais les prémices sont déjà là : les entreprises ont conscience de devoir changer quelque chose, de devoir devenir plus participatives, de construire des “communautés”. On n’entendait pas parler de ce terme en 2009. Vers 2011, des réseaux sociaux internes ont commencé à apparaître, 2012 des dirigeants avant-gardistes lance la machine. 2013 : tout le monde se met à parler de communauté, le nouveau buzz word – pas forcément de la bonne manière d’ailleurs. Mais il y a eu une vraie bascule. La pénétration des communautés est en train de gagner les entreprises…

Cela étant, ce changement de management pose aussi la question de la décentralisation du pouvoir et de la redistribution des richesses : deux notions auxquelles les entreprises n’ont pas du tout envie de s’atteler ! Elles retardent l’échéance… Qui devrait néanmoins les rattraper ! A l’image des communautés internet qui travaillent pour le bien commun, et ne sont plus dans une optique de propriété personnelle. La plus grande difficulté se joue sans doute dans cette remise en question là, mais c’est encore un autre débat !

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