10 ans de révolution numérique à la conférence USI
De la technologie à l’innovation : un état des lieux de la transformation digitale en entreprise.
L’ambition de la conférence USI a toujours été de proposer une vision exhaustive de la transformation digitale, comme une révolution globale de l’entreprise. Selon la philosophie d’USI, on ne peut pas dissocier la technologie de la technique ; l’outil de la façon de faire. Dans ce cas précis, l’outil qu’est la technologie nécessite un tout nouvel apprentissage et de nouveaux réflexes. En ce sens, le terme “digital” souvent décrié est parfaitement assumé par USI : il s’agit bien de faire par soi-même, d’artisanat, de changer le geste, les habitudes, et le prisme même par lequel est abordée la technologie.
C’est la naissance d’une nouvelle entreprise hybride qu’USI donne à voir, remuant tous les fondamentaux comme le management, la culture, la façon de concevoir un projet ou encore la stratégie business.
Avec 10 ans de talks derrière nous, nous sommes aujourd’hui en mesure de regarder cette révolution numérique avec plus de hauteur et d’en proposer une toile globale.
USI vous invite à connecter les domaines entre eux : changer votre approche, créer du sens à travers tous les buzzwords et concevoir la transformation digitale dans toute sa cohérence.
Voici comment et pourquoi la technologie réinvente l’entreprise.
Sommaire :
- Adopter l’innovation frugale : agile, lean startup
- Le design au coeur de l’agile : customer centric, UX
- Un business plan évolutif et réactif
La technologie : un outil d’opportunités
La transformation digitale est née d’une impulsion technologique et de l’accélération exponentielle de cette dernière.
“Si tout change, les modèles d’affaires, la motivation au travail, le management, les organisations, c’est parce que la technologie change. Pour une entreprise, ne pas accorder à la technologie toute l’attention qu’elle requiert, c’est se rendre aveugle aux enjeux des transformations actuelles.” Christian Fauré, philosophe et speaker USI 2016.
A lire : Notre interview de Christian Fauré “La technique est à la fois notre poison et notre remède”
Si la base de cette transformation est clairement “geek”, l’objectif d’USI a toujours été de révéler la valeur innovante et les opportunités business de la technologie. Lors de ses premières éditions, la conférence a mis les mains dans le cambouis : retours d'expérience, démonstration de live-coding, cloud, continuous delivery, Git, Java… Tout ce qu’on pourrait appeler la “colonne vertébrale de la technologie” a grandi au fil des années.
A la base de cette colonne vertébrale : l’architecture informatique, dont le Cloud constitue la plus grande révolution – notamment pour la facilité d’accès aux ressources IT qu’il propose. On peut désormais “se hisser sur les épaules des géants qui nous entourent” comme disait Aaron Dignan, en évoquant notamment Amazon Web service et l’open source. On pense à IBM qui met aujourd’hui à disposition les modules d’intelligence artificielle de son fameux Watson sur son Cloud (bluemix) : la technologie de l’image à portée de main.
Qui dit ouverture, échange et facilité d’accès dit aussi multiplication des données agrégées. La seconde couche est donc tout naturellement la data, l’or des SI. Le Big Data change radicalement notre façon d’aborder les données, de les interpréter, d’automatiser l’exploitation des informations (via le machine learning) et d’en tirer profit. La question étant : comment devenir une entreprise prédictive et déployer le machine learning dans son entreprise en évitant les écueils. C’est tout l’objet du talk de Peter Norvig, Directeur de la Recherche chez Google. Allant plus loin, Cathy O’Neil nous interroge quant à elle sur l’éthique de la donnée et les dangers de créer des algorithmes sur des datas encore approximatives. Passionnant et terrifiant…
A lire : Les algorithmes risquent-ils de créer un monde arbitraire et injuste ? Compte-rendu du talk de Cathy O’Neil à l’USI 2016.
Troisième étape, celle de l’API ou comment accélérer la construction de service à valeur ajoutée. Là encore, la technologie ouvre un nouvel espace d’exploitation business, de créativité et de valeur : possibilité d’interfaces multiples notamment (mobiles, écrans connectés, casques de réalité virtuelle, interfaces audios avec les chatbots…) et tous les enjeux UX qui en découlent. Pattie Maes présentait en 2013 les derniers résultats des recherches du MIT sur ces nouvelles interfaces. Un peu “old school” aujourd’hui, ce talk illustre néanmoins le potentiel de ces interfaces nouvelles, notamment par l’intermédiaire des objets connectés.
Ces derniers sont la somme de tout ce qui précède, et représentent à notre sens le sommet de la colonne. Que sont-ils sinon des outils aux capacités extraordinaires, ou Enchanted Objects comme les appellent David Rose ? Et pourtant, cet écosystème purement digital et cette connectivité ambiante questionnent déjà nos usages, notre économie, et même notre éthique (drones, robotique, intelligence artificielle).
Cette métaphore de la colonne vertébrale montre bien que la puissance des outils technologiques n’a de valeur que si elle est exploitée.
En parallèle, l’accessibilité des ressources IT propulse les entreprises dans un monde où tout est possible. L'émergence des Makers en est la preuve : on peut innover avec peu de moyens et devenir rapidement un concurrent solide. C’est l’explosion des startups, qui peuvent désormais s’appuyer à moindre coût sur la technologie et se focaliser sur le perfectionnement du produit en lui-même et sur l’innovation. Le fameux phénomène de disruption.
A lire : Exponential Organizations, compte-rendu du talk de Salim Ismail à la conférence USI 2015
Opportunités et risques forcent l’entreprise à se réinventer pour rester compétitive, voire tout simplement vivante. La technologie est un cadeau pour ceux qui seront capable de changer leur technique, leur façon de faire.
Mais comment faire ?
Changez de paradigme, pensez produit !
Adopter l’innovation frugale
Pour rester compétitif, il faut donc être plus rapide, plus réactif, plus innovant. Il faut être capable de propulser rapidement son produit sur le marché, à moindres coûts. Les méthodes agiles de développement apportent les moyens technologiques de répondre à cela : démarches itératives, réduction des coûts humains et de conception, du time to market. En revanche, elles ne répondent pas à l’un des points les plus bloquants des entreprises quand elles veulent innover : la peur de l’échec. Est-ce que les fonctionnalités de mon produit seront utilisées ? Est-ce que l’argent investi vaudra le coup ?
Ce problème est amplement abordé par Joseph Glorieux et Hervé Lourdin dans leur talk Challenges, agile et top management : une thérapie. Cette peur paralysante est dûe à une mauvaise appréhension de ce que doit être l’innovation. Pour Scott Berkun, l’innovation telle que nous l’imaginons est trop souvent pétrie de mythes, notamment celui de l’Epiphanie. Aucun ne reflète la réalité !
Le Lean Startup apporte une solution. Il propose d’innover avec frugalité, commencer petit (minimum viable product), tester le produit, apprendre en fonction des retours et l’améliorer. On retrouve la même démarche itérative que celle du développement agile. Les risques financiers sont maîtrisés, et l’on propose un produit toujours plus proche des attentes du consommateurs. Ce n’est pas l’assurance de réussir, mais la garantie d’apprendre. En repensant l’erreur comme une force, la peur de l’échec disparaît.
“We need to change our attitude towards mistakes [...] Mistakes bring us to amazing places. Places we were never meant to go.” Kathryn Schulz, Being Wrong.
Malgré cela, le passage à l’agile reste une vraie difficulté pour les grands groupes – qui ne doivent pas seulement changer leur façon d’appréhender la gestion d’un projet, mais toute leur structure organisationnelle et leur culture (comme nous le verrons par la suite). C’est leur ADN qui est remis en question. Et pourquoi pas même, une certaine idée de leur grandeur immuable que l’agile dérange autant qu’elle déstabilise.
Certains trouvent la solution en multipliant les démarches d’intrapreneuriat et de partenariat avec les startups. Cependant, la confrontation de ces deux systèmes n’est pas sans difficulté. “Gulliver et les Liliputiens” doivent trouver un “langage commun” pour instaurer une relation de confiance et d’intérêt mutuel. Sans cela, la collaboration ne sera qu’une façade et aucune valeur sur le long terme ne pourra émerger.
Précisons au passage que l’agile n’est pas la panacée des startups. La preuve, Spotify est toujours dans une démarche lean !
Agilité : un souci d'excellence
La réussite d’une démarche agile dépend de deux facteurs cruciaux: la collaboration et le coaching d’équipes dédiées à l’excellence de la qualité. On pense tout d’abord au Software Craftsmanship : pratique agile qui propose une approche empathique du code et de la technique, dans le sens véritable du “geste technique”, du goût de la qualité, du professionnalisme. Le mouvement DevOps, qui réunifie les équipes dev. et exploitation, couvre également cette ambition. Il permet de suivre à la fois la gestion des coûts, des fonctionnalité et du temps (dev) en suivant plus précisément la qualité (ops) de ce qui est produit tout au long du projet.
Le design au coeur de l’agile
Se confronter rapidement à l’utilisateur nécessite de retenir d’entrer de jeu son attention. D’autant que ce dernier ne manque pas de choix. Le rapport de force s’est inversé : on ne conçoit plus pour créer un besoin, mais davantage pour répondre à celui du consommateur – s’assurant au passage de trouver un public.. Dans ce cadre expérimental et ultra concurrentiel, le rôle du designer est crucial et stratégique.
Notre attachement à un produit est fatalement lié à l’émotion que l’on ressent en l’utilisant : surpris, perdu, enchanté… Nous sommes les premiers à reconnaître qu’un mauvais design d’interface est rédhibitoire. C’est ce que Cynthia Savard Saucier appelle un “design web impoli” : un design qui croit savoir à votre place, qui vous surveille mais n’apprend pas de vos préférences, et pire que tout, qui revient à chaque fois.
Comment connaître l’utilisateur sinon en l’étudiant de près ? Ses besoins, ses goûts, son comportement, les émotions qu’il recherche... C’est l’approche “customer centric”. En réalité, aucun chaînon de l’entreprise n’est à même d’effectuer cette anthropologie d’un nouvel ère, si ce n’est l'UX design ou le Design thinking.
“UX Design is a philosophy, a mindset” Jesse james Garrett.
Passionnante et déroutante, cette approche implique de se mettre véritablement dans la tête de l’utilisateur. On peut penser à de la psychologie, de la sociologie… Ces sciences seules ne suffisent pas. Elles nécessitent en parallèle d’aller sur le terrain, de mener des interviews, de créer des cibles types. Bref, de sortir de son cadre de certitudes. Libre aux designers d’appliquer ensuite leur méthode.
Jared Spool préconise l’approche du modèle Kano, qui consiste à résoudre en priorité les moments de frustration de l’utilisateur, pour créer ensuite des “générateurs d’exaltation”. Il tacle d’ailleurs Apple et ses 200 fonctionnalités proposées à la sortie de chaque produit. “C’est la pourriture de l’expérience !” dixit l'intéressé. Voilà qui est dit !
Jon Kolko se fonde davantage encore sur l’empathie grâce à une étude particulièrement creusée de l’utilisateur (ateliers, décryptage des datas…). Le but est de pousser l’introspection au point de pouvoir anticiper et répondre aux questions que pourrait se poser l'utilisateur.
En quelques années seulement, l'expérience utilisateur est devenue une des priorités stratégiques des grandes entreprises comme IBM, Audi, Oracle, Samsung, Boeing… Selon une étude de Gartner, datant de 2014, 89 % des entreprises américaines interrogées prévoyaient de miser en priorité sur l’expérience utilisateur d’ici 2016. Le retour sur investissement s’est avéré particulièrement payant pour celles qui se sont engagées sur cette route : augmentation des ventes bien sûr, mais aussi réduction des coûts et des dépenses.
L’UX est d’autant plus indispensable que les nouvelles interfaces dites immersives (casque de réalité virtuelle) ou conversationnelles (chatbot) vont remettre en question toute notre approche traditionnelle, qui consistait à faire de l’écran notre principal moyen de mise en relation. Par conséquent, certains produits et design deviendront rapidement obsolètes.
Dire que l’UX a de beau jour devant lui est certain. Mais la tâche des designers n’en est que plus difficile. Ils doivent à la fois s’adapter aux technologie émergentes, et anticiper toutes les tendances à venir et l’évolution du comportement des utilisateurs.
Bref “Designing for the unexpected” pour citer Anne Pascual.
Un business plan évolutif et réactif
Trop souvent sacralisé, le traditionnel business plan ne pas plus survivre à l’expérience de l’agile. L’imaginer comme un tracé immuable est un piège. Et un risque pour l’entreprise de rester tout aussi immuable.
“Construire un business plan n’est pas un processus décisionnel, c’est un processus de création.” Yves Pigneur, speaker USI 2015 et co-auteur du best-seller Business Model Generation.
Pour éviter de figer la pensée, Yves Pigneur propose de mettre en image le fameux business plan sous la forme d’un canevas : véritable carte regroupant toutes les composantes nécessaires pour créer une proposition de valeur (relation client, dépenses, ressources,…). C’est aussi l’assurance selon lui que tout le monde se comprenne et d’éviter le brouhaha stérile.
La suite ressemble étrangement à la démarche itérative de développement et de lean startup : tester le business plan, écouter le client, l’adapter. Tous ses domaines se fondent sur le même rythme. C’est ainsi, et uniquement ainsi, qu’ils font sens et peuvent évoluer en parfaite adéquation.
A lire : Créer une proposition de valeur attrayante dans un business model innovant, compte-rendu du talk d’Yves Pigneur à l’USI 2015.
Cette approche itérative du business plan est encore une fois applicable aux grandes entreprises. Sans forcément casser le modèle initial, elles doivent trouver les ressources nécessaires (et le courage !) de renouveler leur proposition de valeur en se projetant dans l’avenir. Attention, on ne parle pas de prévoir – qui figerait encore la construction du plan – mais de garder un oeil attentif sur la nouveauté et les tendances. C’est l’adaptabilité qui permettra à l’entreprise de devenir ce qu’Aaron Dignan appelle “Une organisation réactive”.
Pour cela, il faut savoir passer du profit au but. Ce qui ne veut pas dire renoncer au profit pour autant ! Aaron Dignan suggère plutôt de renoncer à la linéarité avec laquelle nous pensons nos organisations et de miser sur la puissance des réseaux. Exemple probant avec Uber, qui n’a pas inventé la voiture, ni le gps, ni le système d’information qui se cache derrière. Cependant, l’entreprise a su tirer parti de ces réseaux pour créer une proposition de valeur innovante.
« Il faut être réactif et laisser le futur émerger », et pour cela, pas besoin de chercher bien loin. Le changement trouve ses meilleures armes au coeur de l'entreprise ; à travers ses employé·e·s et ses expert·e·s. Encore faut-il proposer une organisation qui libère la pensée de chacun, et lui donne l’opportunité d’être entendu.
Liberté et bien-être des collaborateurs : la clé de l’innovation
On ne peut pas changer ses façons de faire, sa technique, sans repenser profondément l’organisation managériale. C’est à la fois la base et la conséquence de toutes les révolutions évoquées précédemment.
Comme dit Mark Horstmann : “Tout ce que l’on vous a appris sur le management est faux !”. On peut évoquer le Management 3.0, les équipes auto-gérées, l’holacratie, la culture de la joie… Tous ces schémas cassent la posture toute-puissante du manager et condamnent l’organisation pyramidale. Pourquoi ? Deux raison principales. Non seulement les silos sont incompatibles avec la rapidité d’exécution nécessaire à l’agile, mais ils sont aussi un frein à l’innovation.
Pour Michael Ballé, l’idée du lean n’est pas de nier tout ce qui a été mis en place dans l’entreprise pour le remplacer brutalement par une formule miracle. L’intelligence du lean manager est de savoir écouter et poser les bonnes questions aux personnes plus expérimentées que lui dans certains domaines. Le CEO de Netflix par exemple, rencontre chaque trimestre tous les employés des équipes de management. Le meilleur moyen selon lui de garder une oreille attentive et de savoir s’il prend les bonnes décisions. On connait tous le manifeste de Netflix, Freedom and Responsibility Culture, véritable référence et ciment sur lequel repose l’entreprise.
A voir : Systems for innovation, talk d'Adrian Cockcroft sur la culture d'entreprise de Netflix
La liberté, c’est celle d’entreprendre, quelle que soit sa position. Favoriser la prise d’initiative de ses collaborateurs, c’est s’assurer que l’entreprise sera porteuse de projets innovants. On ne parle plus de management mais plutôt de leadership, chacun pouvant prendre le lead sur un projet, une mission. Alexis Nicolas évoquait déjà cette posture en 2013, dans son talk Management Hacking, prémices du Culture Hacking aujourd’hui en vogue.
Pour cela, il faut évidemment favoriser le bien-être du collaborateur et devenir un “manager jardinier” selon Isaac Getz, chantre de l’entreprise libérée.
“Supprimez la plupart des indicateurs de performances quantitatifs pour évaluer les gens, gardez-en seulement deux ou trois. Évaluez vos équipes sur le comment ! Vous devez vous poser une question fondamentale : est-ce que vous créez au jour le jour des organisations où les gens ont intérêt à coopérer ? » Yves Morieux, Smart Simplicity.
Pour être force de propositions et s’épanouir, le collaborateur doit aussi avoir une vision claire du but de son entreprise et du rôle qu’il a à jouer dedans. Comme l’explique le philosophe André Comte-Sponville, le travail n’est pas un but en soi, il doit avoir un sens. Ce sens, nous le trouvons dans la valeur intrinsèque que nous lui attribuons : l’amour du travail bien fait, et le bonheur qui en découle.
A lire : Notre article Comment manager l’ère du digital
Qu’il s’agisse de la technologie, du management et de la façon de concevoir un produit, de l’améliorer ou même de le vendre, le secret est bien dans le but. Pour paraphraser Simon Sinek : toute entreprise doit commencer par se demander “Pourquoi” elle existe, “comment” elle veut mettre en place son business et “Quels” sont les services qu’elle veut proposer.
“It’s this little idea that distinguishes those with the capacity to inspire versus everyone else.” Simon Sinek.
A venir :
10 ans de révolution numérique à l’USI - Partie 2 : Repenser notre société et nos institutions.